玩具反斗城能否撬动中国市场

　另外，正大店还推出最低价格保证，但凡玩具“反”斗城出售的产品均有最低价格保证，如果顾客发现同样的商品售价低于玩具“反”斗城，都可以在一定期限内到商店凭收据索要差额。

　　到翁正式接手时，正大店已经达到了300万元的单月销售量，而业内通行衡量零售店业绩好坏的标准——每平方米销售额也到了1250元/平方米。

　　这样的成绩让翁在正大店一周年店庆的时候，兴致颇高地扮起了“圣诞老人”。 不停地在店里的各个区域穿梭，还不时地和其他店员或者家长们窃窃私语。看到有位小孩坐在店内试玩摇摇车，“圣诞老人”专门从另一个区域拉来了更好玩的摇摇车。小孩很开心，拉着父母把“圣诞老人”推荐的摇摇车买回了家。

　　事实上，这也是他在上任后，实施的新做法。他规定公司所有在办公室工作的员工，每年至少得花一天的时间在店面“体验”。而圣诞节的这天，即是他身体力行向公司上下示范到店服务的一天。从上午10点到店，一直呆到了晚上6点。

　　星巴克经验

　　不难想象，冯国经最初选择翁以登时，除了看中了后者在大中华地区拥有广泛的人脉外，其在星巴克近两年的职业生涯，也能给玩具“反”斗城带来不可多得的零售经验。

　　首先的例子就发生在最重要的开店选址上。一般星巴克会选择人流集中的区域开店，按照这个思路，2007年10月，翁两下杭州进行选址考察。他发现杭州还是以百货公司作为市民的主流消费场合，而玩具“反”斗城在国内选址的第一考虑，是选择大型购物中心，这样一来可以保证其对面积的需求——翁规划的店面面积都在1000-2500平方米之间，还能有自己独立的门面。就此，翁谢绝了一些百货公司的邀请——他们希望玩具“反”斗城去开面积三四百平米的专柜。局促的空间不能对玩具作充分的展示。

　　不过，这样注重体验式消费的环境在许多城市成了稀有资源。翁正在发愁之际，突然想起西湖边的利星广场。星巴克即有门店开在利星广场，翁任职星巴克的时候还专程考察过。翁抱着试一试的态度和利星广场接触，出乎意料地发现，利星广场刚刚引入了快速消费时尚品牌Zara在杭州的第二家门店，并试图通过调整做到真正意义上的“名品广场”。翁当即判断，玩具“反”斗城的消费人群虽然和Zara不尽相同，但是消费能力接近，聚集在一起，可能吸引来消费能力接近的目标人群。接下来1个半月的时间，翁以及团队完成了租金谈判、招聘到店面装修的所有开店准备工作。

　　当然对于花50%时间在选址上的翁以登来说，开店的更多细节，除了借鉴星巴克的经验外，翁还需要做更多本土智慧和全球通行法则的平衡术。之前利丰在亚洲其他国家开店的经验，各国的内部市场相互之间并不像中国内陆市场有如此之大的差异性，比如玩具“反”斗城在吉隆坡的店面可能和在马来西亚其余城市的状况都很类似，而中国区域市场的多样性，对于翁在内地的不同城市开店，物流、招聘、培训、市场推广、法律要求等各个方面的要求都是不同的。“我得不断地告诉香港，在杭州和在上海开店，和玩具“反”斗城在铜锣湾和尖沙嘴开店，是截然不同的两件事。”他说。

　　一般来说，翁和总部就选择内地的哪些城市开店，基本都能达成一致意见。至于每个城市的商圈或者购物中心的选择，则由翁实地考察后向香港推荐。总部一般会派人过来一起考察店面的位置。总部极为成熟的关于租金、楼层、位置、商圈等的系统知识，这时候往往能派上大用场。

　而接下来，星巴克创造一流服务体验的做法，也或多或少的“移植”到了玩具“反”斗城在中国的四家店。比如保证每个到店的顾客跨入玩具“反”斗城的大门时收到温馨的问候以及当季会员商品目录，而这个小细节，在很多国内意图在服务环节模仿玩具“反”斗城的本土企业中，都没有做到。

　　再如，在人流量不大的时候，翁要求保证顾客逛店的过程有服务人员陪同，而人流高峰期的时候，则由店面经理灵活调配人手，使得每个小的玩具区域都有专人服务。在一些节日或者特殊的日子，也进行免费服务。今年圣诞的时候，正大店会安排四个人专门给顾客包装礼物。即便这样，正大店还是排起了长队。

　　尽管亚洲其他市场的玩具“反”斗城也强调体验式服务，但在翁看来，中国市场实际是最需要执行的，因为中国的消费能力相对还是低一些，而玩具“反”斗城定位中高端，就必须通过服务来让消费者感觉物有所值。

　　在中国新生？

　　接下来的问题是，翁以登需要在未来的职业生涯中做出什么样的成绩，才能让玩具“反”斗城在华成为拥有广泛知名度的品牌——如同星巴克在中国一样。

　　这并不是轻松的任务，与中国玩具零售市场方兴未艾相比照的，是全球其他市场的玩具零售商愈来愈难生存。根据日本玩具协会统计，2006年日本的玩具市场规模为6400亿元，比起2003年减少了11％。而在美国，当年作为破坏力极强的“品类杀手“(category killer)脱颖而出的玩具“反”斗城，已经遭遇了沃尔玛的挑战。由于人们对于零售价格越来越敏感，一贯擅长低价牌的沃尔玛在1998年即一跃成为美国最大的玩具零售商，市场份额达到了25%，玩具“反”斗城却跌落至15%

　　种种变革最终皆无力逆转玩具“反”斗城的下滑势头。2005年，玩具“反”斗城同意以57亿美元将公司所有业务出售给两家私人资本运营公司贝恩资本（Bain Capital）、KKR以及房地产相关企业Vornado Realty Trust。

　　这意味着，在某种程度上中国市场还肩负着阻止玩具“反”斗城在全球下滑的重任。和在美国遭遇沃尔玛低价狙击不同，玩具在美国市场是作为消费品存在的，畅销的玩具平均都在20美元左右。这对于平均月收入3000美元以上的美国消费者并不构成负担。在中国，动辄几百元甚至上千元的玩具对于家长们而言还不是日常消费品，更多是作为礼品消费的。

　　也正是从这个意义上，短期内沃尔玛等大型卖场对玩具“反”斗城的威胁不会重演，毕竟中国消费者去超市主要是买日用消费品。目前玩具在沃尔玛、家乐福等超市只占据很小的面积，货品属“大路货”的居多，价格偏低。一般而言，玩具品类只占到沃尔玛单店销售额的1%，“目前没有看出上升趋势”，一位沃尔玛员工说。

“玩具“反”斗城在中国占据的位置，类于儿童的‘4S’店，这是有市场空间的。”上海允新国际贸易有限公司业务总监于飞对《环球企业家》同样也表示了对竞争对手的看好。允新国际贸易是一家从事婴幼童用品的研发、生产与销售的公司。

　　事实上，玩具“反”斗城一贯强调的玩具产品的质量和种类，全年都在出售各式各样的玩具，整个卖场更像是玩具展示的巨大橱窗。同样规模的专业玩具卖场，在玩具“反”斗城到来之前并无先例。“我们有价格几千元的玩具，也有几块钱一把的短剑，人人都可以在这里找到想要的东西；此外，我们也允许顾客试玩玩具，这在中国其他玩具店是没有的。”亚洲玩具“反”斗城CEO石彼得（Pieter Schats）在正大广场店开业前曾表示。

　　利丰集团在亚洲经营玩具“反”斗城，也一直呈现出与美国本土市场迥然不同的新兴之势。石彼得曾指出，亚洲人将购物视为一种娱乐，而非必需品。利丰零售在玩具“反”斗城的拓展开店上，着力通过旗舰店以及卫星店的地理分布，以吸引更多的消费人群。玩具“反”斗城亚洲的营业额过去几年皆有双位数字的增长。

　　因此翁以登要面对的最大对手也不是沃尔玛，而是其他一些几乎和玩具“反”斗城同时进入中国的国外玩具品牌和崛起的本土公司。从2006年开始，德国的仙宝玩具王国、法国的狮子林玩具天地、英国的乐恩宝玩具店等都先后登陆了上海、深圳、北京等一线市场，而王尉东的爱尔玛玩具连锁除了在北京的世纪金源店和西单店，已通过加盟方式在北京、沈阳、山西、江苏、湖南等6个省市开出了10家分店。

　　落到翁以登身上的具体使命，即是在接下来的三四年时间内，每年开出十家店，尽早在国内形成规模效应。“如果我只有几家店，我无法积累足够的数据计算出每个店员照看的平方米数。”数学出身的翁以登笑道，“在国内店面的精细化管理上，我们才刚刚起步”。

　　而这一自我判断，也和业内的评价一致。“即便玩具‘反’斗城有‘零售世家’的血统，目前需要的还是对中国国情的适应再适应。玩具零售卖场在内地市场的成败，最终还是要看运营层面的功力。” 王尉东说。