从啤酒行业管窥中国企业呼唤转变增长方式

    100余元利润，要应对200元成本上涨，行业危机无异箭在弦上，一触即发。

    其实，这样的行业性危机，不仅仅发生在啤酒行业，也发生在中国的很多其他行业。比如中国纺织业。

    中国纺织行业过去发展主要依靠两个法宝：低廉劳动力成本和高比例银行信贷。而2008年，中国纺织行业同时失去了这两个法宝。

    2007年汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2／3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。

    到了2008年，随着宏观调控和银根的紧缩，据报道，纺织行业产能过剩危机爆发，将有1/3企业面临倒闭。

    与啤酒业、纺织业相同处境的，还有中国很多的行业，可以这样讲，绝大部分的中国行业，都处于“三大（规模大、成本压力大、产能过大）”、“三低（低端、低价、低利润）”的境地，如此的结构性矛盾和增长方式粗放问题异常突出。

    这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式……坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节……推进产业结构优化升级。”

    在国家经济战略的指导下，各行各业也有必要按照国家总体经济战略，来调整自己的战略走向。笔者以为，从“先大后强”向“先强后大”转型，是啤酒企业必须要转变的一种增长方式。

    郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。

    可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。

    2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。

    首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。

    其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。

    诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。

    “先强后大”效益如此显著，那么，如何才能做到“先强后大”呢？

    我们可以从两个方面进行：

    第一，只从核心扩张，而不是随便多元化。

    毫无疑问，中国所有企业都必须要做大，这样才能与跨国企业展开竞争。但是，如何扩张？

    是象我们中国企业以前那样，走不相关多元化道路？做酒的，也去做房地产，去做芯片，只要什么赚钱，就去做什么吗？

    还是象青岛啤酒在2001年前所做的那样，不管是什么样的企业，都可以去收购，而没有对所收购企业的资产进行良性评估？

    我们说，以上两种扩张方式，都不是未来企业所应该采用的方式。未来企业应该采用的方式，是从核心扩张。

    这个核心，就是品牌的既有定位。正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或者采取折中行为。也就是说，企业的成长和扩张要紧紧围绕品牌既有定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。

    比如，青岛啤酒的既有定位应该是“中国最早的啤酒”，即“中国啤酒的开创者”。2004年，青啤将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”。同年4月，根据品牌定位，青啤提出了“激情成就梦想”的品牌主张。

    为什么要进行这样的品牌重新定位呢？青岛啤酒的理由是，几乎所有的被调查者都给出了同一个答案：青岛啤酒稳重有余，激情不足。这使得青啤在40岁以上、稳重成功人士中拥有极大认知度，却没有年轻人的支持。很多年轻人甚至认为，“我爸爸的啤酒不是我的啤酒”。

    基于此，为了争夺80后消费人群，青岛提出了“激情成就梦想”的品牌主张。笔者以为，虽然这样的定位能够吸引到一部分年轻消费群，但是，这样的品牌主张与其他品牌有何差别？青岛啤酒的独特价值点在哪里呢？我们似乎看不出来。

    青岛啤酒是什么？曾经的青岛啤酒代表优质的高级啤酒，虽然那时啤酒的总消费量远远不能和今日相比，但从品牌的角度看，那时的青岛啤酒清晰而强大。今天的青岛啤酒是什么？很少有人能说清楚，它是纯生、醇厚（熟啤）、原生、欢动、白金、新鲜2000等十几个品种数十款包装的产品，青岛啤酒变成了大杂烩。

    这样的品牌现状，其实就是青岛在持续的扩张过程中，逐渐离开了自己的核心而展开的扩张，造成了其既有定位的模糊。

    其次，要做到“先强后大”的第二个方面，是要建立运营的平台机制。

    在中国这样一个逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个（或多个）平台，谁就能在竞争中立于有利位置，进而营造一个适合自身健康发展的生物链和赢利模式。所谓“先健身，后战斗”，就是这样的道理。

    啤酒企业要建立的平台包括定位平台、管理平台、技术平台、客户平台、渠道平台等多个平台。也就是说，啤酒企业首先要有一个清晰的市场定位，品牌首先要得到社会和市场的认同，形成一个定位平台。然后，在此基础上，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。

    总之，啤酒行业作为资金密集型的产业之一，资金实力的大小和企业资本运作能力的大小，愈来愈决定着企业今后的走向，“从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升，是啤酒行业竞争的必然趋势”。而在这样的发展过程中，虽然资本是企业做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用资本把自己先做强，然后做大，这与盲目的做大相比，无疑是一个更好的选择。

    这样的增长方式转型之必要，我们可以从最近“千岛湖”与“麒麟”的并购案来进行一个正面的解读：“麒麟”以12倍的资产评估溢价、创下了国内啤酒行业的最高纪录的代价，才把“千岛湖”啤酒25%的股份收入囊中。

    为什么“千啤”能有如此的魅力？又是什么让“麒麟”这家素以严谨著称的饮料业巨头甘愿多掏腰包买单呢？

    其最大因素显然是千岛湖“天下第一秀水”的优质水源和“千啤”8年来的精品路线所致。

    所以，我们建议中国啤酒业，从现在开始，应该从量变转型到质变。所谓真正有实力的品牌，不在于以低价竞争获得量上的扩张，而是注重质的提升，进而实现品牌的扩张，即“不贪大，但求强”。这既是“千岛湖”一直以来的选择，应该也是对目前国内啤酒市场走向的一个准确判断——贪大已是不可能，一味的产能扩张，必将带来严重的后遗症；不断提高品质和积累品牌资本，才是当前的最好选择，也是有朝一日面临洗牌时的未雨绸缪。