重组凸显三大问题，变革需要超常智慧

    第一，关于小灵通怎么处理？小灵通已经形成全国的网络但分别由中国电信和中国网通运营，例如中国电信拿到了C网，怎么来处理小灵通？过去提出的对策是基于中国电信和中国网通合并拿TD牌照，可以遵循“光进铜退，小灵通退3G进”的策略，奥运会之后，8个城市退出小灵通，然后其它省级中心城市到地市级中心城市逐步退出，因为小灵通投资巨大，一下退出损失很大。同时，小灵通用户的权益如何保护？这是一个重组以后要具体研究的重大问题。

    第二，中国移动现在变成了第二个中国联通，两张网如何发放3 G牌照，这个问题也是需要深入、细致研究的。目前中国移动已经有G网，如果中国移动拿TD牌照，是不是要建立全国的TD网，要建TD网如何处理G网？现在TD网络在八个城市建设，TD网络在实验建设过程中除了中国移动以外，有中国电信在保定，中国网通在青岛也参与了TD实验网建设，未来不排除全国建一张TD网络的可能性。但是，日本2G的教训也需要去研究。同时，目前中国移动品牌的价值是1200亿，中国移动已有的G网投资巨大，且网络覆盖非常好，如何保护近4亿中国移动用户的权益等都需要按照科学的方法进行研究。

    第三，中国网通和中国联通合在一起，怎么个合法？第二次电信重组的时候，北方电信和小网通、吉通合并的经验和教训，尤其是教训，需要进行客观、理性的总结与分析，不希望看到中国联通和中国网通在合并过程中，尤其在人事方面有很多的问题，搞得企业不进反退。过去对于电信重组也提出了一些观点或者办法，比方说松散联盟。现代企业管理的发展表明，企业的竞争力有时候不一定要很整齐划一，一个班就是一个班的，一个连就是一个连的，有的时候多一个人少一个人不重要，而是团队的力量最重要，如何把中国联通和中国网通合在一块，发挥团队的力量，真正发挥效益，从而促进企业和市场的发展，这才是最重要的目标。