零售市场风云四起群雄逐鹿 万客隆消隐中国

    上世纪90年代中期，万客隆的名字曾掀起一股“客隆”名热潮。京客隆、广客隆等本土超市对万客隆如火如荼的发展势头羡慕不已，“客隆”二字也成了生意兴隆、好运连连的代名词。

    时隔12年后，本土“客隆”们还在活跃，但万客隆将消失在中国消费者的视野中。

    万客隆是隶属于SHV这个有百年历史公司的跨国商贸企业，它与世界知名的德国零售连锁公司麦德龙是家族式的兄弟公司。当麦德龙把经营重点放在欧洲的同时，万客隆则将眼光投向了亚洲。

    在中国市场的起步阶段，万客隆可谓是不负重望，在很短的时间内就交出了一份满意的成绩单。1996年9月26日，“正大万客隆商场”在广州三元里开张，开业之初便创下了每天销售额400万元的纪录，半年多累计销售额就达5亿多元；1997年11月，“中贸联万客隆”在北京洋桥开业，开业4个月内就创下了单日销售额450万元的佳绩。人们惊叹地发现，在1998年北京商场零售业遇挫之时，万客隆依然保持了月销售额4000万元的成绩。

    中贸联万客隆是中国首批正式批准成立的两家中外合资连锁商业试点企业之一。可惜好景不长。当1998年万客隆在京的第二家店酒仙桥店开业后，万客隆与中国市场的甜蜜期就悄然结束了。

    此后的4年间，万客隆没有新店开张。

    面对中国市场的步履维艰，万客隆并不甘心。数年沉默后万客隆再次发力。2004年万客隆的高层开始紧锣密鼓地在天津、石家庄和东北三省选址开店，在此之前万客隆刚刚成为首家获得批发经营执照的外资零售企业。尚方宝剑在手，万客隆拿出了一副志在必得的攻势。

    但此时的中国零售市场已是风云四起，今非昔比。沃尔玛、家乐福等在中国已经是步步为营，所得不菲。与这些国际大型零售巨头在中国日渐高涨的人气相比，万客隆多少尝到了些惨淡经营的味道。

    其实，就在获得批发经营执照之前，万客隆已经开始在国内市场收缩。2003年3月，万客隆将所持的广州正大万客隆35%的股份全部转让给泰国正大集团，正大万客隆更名为易初莲花。随后，万客隆表示要将战略中心转移到北方地区，原因是北方的商业竞争没有南方经济发达地区那么激烈。

    不光是大陆，万客隆在台湾地区的业绩也不尽如人意。万客隆在台的营业额从2000年的138亿台币下降到2001年的95亿元，2000年又降至70亿元，连续两年亏损。2003年春节刚过，台湾万客隆的6家分店就全部宣布停业。

    万客隆在中国市场走进了一个困局，也是一个谜局。收缩战线和主打北方的策略最终没能挽救万客隆在中国的命运。见证过万客隆辉煌的人都在疑问，究竟是什么制约了万客隆，是什么把钟情于中国的万客隆推向了死谷？

    症结

    万客隆秉承的是一种特殊的经营形态——会员制的仓储式商场。它一系列的独特模式曾让中国消费者感到新鲜、好奇，但日子一长，万客隆就发现，它们看重并坚持的某些策略似乎并不合乎中国市场的口味，双方显得有些格格不入。

    万客隆开拓中国市场之初，就明确了自己的目标客户——团体的专业客户。零售商、酒店餐厅以及服务类企业成为万客隆主要瞄准的对象。北京的两家万客隆曾经为了“转型面对大客户”，费了不少的功夫，并以70%至80%的销售由集团客户来消化的目标来鞭策自己。

    很多个人消费者不能进入万客隆消费。谢绝1.2米以下儿童入店更是大大折损了许多购物者的情趣。万客隆解释说，这是为安全起见，因为店场内有叉车作业。

    许多消费者回忆说，万客隆很少会打折促销，所谓的卖场服务也是难见。万客隆的服务定位是自助购物，所以在万客隆的卖场中，看到最多的是理货员与收银员。顾客不仅要自己找价签找东西，还要完全依赖于自我判断，缺少导购和服务的状态阻碍了商品销售的畅通。

    尽管万客隆在后来的战略调整中，开始逐步重视个体消费者，但周边的竞争者早已是捷足先登，普通消费者更愿意在各大百货商场和沃尔玛、家乐福这样的超市中购物，并不青睐以批发和团体客户为重的万客隆。

    就在逛商场、逛超市成为都市消费特征的关键时候，在大超市业态中一直不占优势的万客隆最终败下阵来。

    可惜的是，就连万客隆所倾力打造的“批发市场”和“服务专业顾客”也屡屡受挫。传统批发市场是摆在万客隆面前最大的一道难题——价格自由、回扣返点、分销商和供货商抢占市场等等，诸多的问题让万客隆应接不暇。长期以来，万客隆不得不在批零兼营的尴尬中游走，以至于万客隆70%以上的销售额来自个人用户，而不是那些有购买实力的团体会员。

    传统批发市场在不断上演恶性竞争，坚持仓储式商场模式的万客隆无奈地与其并存着。

    不少熟悉万客隆的业内人士说，万客隆的最大特点就是低价格和大批量，只有通过增加店铺数量来实现规模效益。但在中国庞大的市场中，万客隆的店却越开越少，单店销售量也越来越小，渐渐地连供应商都开始无奈地摇头。

     2007年12月17日，万客隆的外方股东荷兰SHV集团将所持的49%的股份转让给韩国乐天；随后，万客隆大股东中贸联置业也在北交所挂牌转让所持有的万客隆超市51%的股份。这意味着Makro(万客隆)的标志将在不久的将来消隐于中国。

    被购

     2008年1月23日，在收购万客隆中国剩余51%的股份后，韩国“乐天满意得”宣布正式进军北京市场。乐天与中粮集团高层在股权转让仪式上签字、握手合影的一刻，也标志着万客隆正式退出了中国市场。

    中粮集团副总裁史焯炜总是不时地透出惋惜之情：“2007年恰恰是万客隆经营记录最高的一年，而且越临近交易日，营业情况就越好。”史焯炜很认真地告诉乐天的代表，中粮与万客隆10年的合作非常愉快，也很难忘；乐天收购万客隆后也一定不会后悔，日后会值得骄傲。

    签字仪式上，乐天满意得中国区CEO卢柄容始终笑意盈盈。乐天满意得以12.8亿元的价格收购了万客隆100%的股份后，成为第一家进军北京的韩国流通企业，而且是以100%独资形式杀入中国市场。卢柄容爽快地摆出了乐天满意得未来发展的日程表：5年之内开设100家门店；10年内达到300家，并达到1000亿人民币的销售额。

    卢柄容对万客隆原有的经营状况并不满意。他利用在北京逗留的几天在万客隆里观察、询问。“一些店员与我说话的时候手都是插在口袋里的，可想而知他们对待顾客的时候也是这样，服务的意识很不好。”卢柄容说他会留用万客隆的员工，坚持中国人为主的本土经营，但在商品供应和服务上会下工夫调整提高。“会员制还会保留，但除了保持原有专业客户的优势，我们还要加大对零散客户的重视。”

    万客隆在中国的脚步停下了，乐天的步伐越来越快。乐天满意得现在已经开始在北京、天津、青岛、辽宁等地开始新店的选址工作，今年上半年还将在北京王府井开设乐天百货商场。同时，越南、俄罗斯、印度与中国一道都被划入了乐天的全球拓展战略中。2008年年底乐天满意得将在胡志明市开设第一家店。

    股权转让仪式上，卢柄容表露最多的是谦虚的笑容，与众人说得最多的是“多多关照”和“谢谢”。

    会员制仓储式商场的中国之路还在继续。