前言：
2007年9月24日上午，戴尔公司宣布与国内最大消费电子零售商国美电器结为合作伙伴，从今年10月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔公司的消费数码产品，并将在未来的几个月时间内将销售戴尔产品门店的数量扩展到700余家。此次合作涉及的产品将包括戴尔XPS M1330笔记本、XPS 720台式机、Inspiron 1420笔记本以及Dimension 9200台式机和Inspiron 530台式机等。
此次合作，意味着戴尔终于打破在中国近10年的单一直销模式，戴尔公司消费者业务销售和营销副总裁迈克尔•戴德迈表示：“这是戴尔自1998年进入中国以来首次在中国进军零售市场。那么戴尔为什么剑走偏锋，绕过渠道商而选择零售商呢？为什么会与国美结盟呢？结盟的目的又如何？戴尔与国美的合作又将面临什么挑战呢？为此，消费调研中心ZDC对戴尔进驻国美大卖场的原因、目的与挑战进行深入的剖析。
一、戴尔为什么要牵手国美
(一) 市场因素
1、 市场利润
根据戴尔的财报显示，一方面，从2005年到2007年期间，戴尔的市场营收呈现上升的态势，2005年第一季度的市场营收为133.9亿美元，2006年第一季度的市场营收为142亿美元，2007年第一季度的市场营收为146亿美元。另一方面，戴尔的市场净利润一路下滑。戴尔在2007年第一季度的净利润为7.59亿美元，这一业绩较2006年第一季度与2005年第一季度均有所下滑。
从以上数据来看，近两年来，随着惠普、联想个性化电脑的推出，戴尔深陷与惠普、联想的竞争旋涡，其最初因直销独树一帜的销售业绩受到了挑战，创造利润及快速扩张正在受到局限。虽然其市场营收呈现上升态势，但是市场净利润却在一路下滑，在这种状态下，戴尔携手国美进军零售市场便显得有理有据，而打破单一直销模式以带动市场提升，则成为必然。
2、 全球PC销量
由上图可见，在2005年第二季度到2006年第二季度这一年期间，戴尔的全球出货量比重一直保持着领先的态势，惠普的出货量比重则一直徘徊不前。但在2006年第三季度，惠普的出货量出现上涨，惠普和戴尔进入僵持阶段。在2006年第四季度，惠普的出货量再次高速增长，并超越戴尔，登上全球PC出货量第一的位置。2007年第一与第二季度，惠普保持了全球最大PC出货量的地位，而戴尔的出货量则呈现下滑的态势。
可以看出，戴尔自2006年第三季度起全球市场占有率节节败退，并且痛失冠军宝座。面对竞争对手利用分销市场不断扩大份额。当前，戴尔正借渠道模式的拓展来弥补其在渠道方面的短板，打破直销的金身，进军零售市场。
(二) 渠道因素
1、直销模式在中国市场遭遇“水土不服”
戴尔的2.0战略提出后，重要的不仅是改变戴尔的营销策略，更重要的是改变由于长期在多种市场坚持同一种营销模式而形成的思维桎梏。尤其在中国这样的市场，戴尔试图依然依靠电话直销来提高业绩很难。这主要表现在以下几个方面。
其一，与中国人的消费习惯有关。对于中国人来说，普遍相信眼见为实，而且多少年形成的一手交钱一手交货的传统交易模式根深蒂固，对于电话与网络购买这种见不到人的销售方式缺乏信任，尤其对先付款后拿货的方式不是很适应。
其二，直销模式有一定的区域背景和时代背景，这对美国消费者来说可能是一种便捷的购物方式，但对中国消费者却不一定。戴尔的电话与网络直销，在美国市场的作用远远大于在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。
其三，在笔记本市场不能忽略的一方面是产品支持。在这方面，直销模式并无优势。如果把笔记本直接销售给客户，就必须承担从售前的信息咨询、到订单的获取和跟踪、再到售后服务等所有相关的支持费用。换句话说，尽管直销模式在生产方面带来了成本优势，但在产品支持方面反而带来了成本劣势。
其四，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其直销模式也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，而在4-5级市场却显得很薄弱，难以奏效。
2、个人电脑市场高速发展需开辟新的销售增长渠道
其一，据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最新统计，2007年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，戴尔则排在第四，为8.4%。其主要原因是，过去几年中，戴尔仍然固守直销模式，通过互联网或电话销售个人电脑，没能把握住个人电脑购买量迅猛增长的机遇。
但调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，但这对戴尔的影响较大，因为戴尔的直销模式依赖于互联网，而在这些城市中，互联网的应用还不成熟。因此开辟新的销售增长渠道，对戴尔至关重要。
其二，戴尔也看到了中国市场的发展潜力。中国是仅次于美国的全球第二大市场，据Gartner公司预计2007年中国的电脑销量很可能会超过3300万台，预计年增长率在17%左右。这也就是为什么戴尔不能放弃中国市场而必须打破直销模式并拿出新的举措的原因。
(三) 戴尔2.0计划在中国试水的成果
面对竞争对手利用分销市场不断扩大份额，戴尔提出了2.0计划，中国则成为戴尔2.0计划的试验场。最初，戴尔在中国的主要
戴尔公司消费者业务销售和营销副总裁迈克尔•戴德迈指出：“牵手国美
(四) 国美三大亮点吸引戴尔
不久前，戴尔在日本、英国、美国分别与Bic Camera公司、Carphone Warehouse、沃尔玛这三家零售巨头达成合作，并在俄罗斯莫斯科开设当地首家戴尔
其一，国美在消费电子零售领域具有强势的竞争力，其在全国拥有1000余家店面，相对于任何
其二，戴尔与国美合作之后没有必要担心对需求预测、库存管理和服务问题。国美领先的ERP等信息化平台可以对供需链实行有效的管理，并把终端消费需求传递给制造商，实现厂家的“按需定制”，有效消除库存。
其三，戴尔看到了国美的发展潜力。据GFK对国内45个城市PC零售市场的调查显示，在2007年1至7月，
二、 戴尔与国美合作的意图如何
1、进一步提升业绩的有效措施
据戴尔公司发布的2008财年第二财季财务报告显示，公司收入达148亿美元，营业利润为8.96亿美元，每股收益达32美分。由于企业级产品和服务业务的力量持续加强、平均销售价格进一步走高，以及零部件成本的不断优化，公司的收益率在本财季出现明显攀升。
可以看出，在刚刚过去的2008财年第二财季，戴尔中国迎来了公司历史上业绩最佳的财季之一。面对良好的发展前景和市场机遇，戴尔将进一步完善在中国的市场战略，促进业务的稳健发展。而本次戴尔进军零售市场，将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。
2、通过国美把网站上的东西落地，恰好击中联想分销模式的痛处
计世咨讯总经理曲晓东表示，戴尔此次绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明。一方面，联想的分销策略已经取得一定的成效，戴尔如果与分销商进行合作很难超越联想。而国美则可以看成是戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西落地，这也恰好击中联想分销模式的痛处。
另一方面，曲晓东对于戴尔此次选择的“跳跃式的第三种办法”比较认可，戴尔做直销出身，如果在中国强硬实行分销，可能导致戴尔丧失本来的核心优势。戴尔与国美合作仍是一种直销，而这反而是联想的弱势。联想为了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些3C连锁合作，戴尔正好没有这个包袱。
3、剑走偏峰，找到联想、惠普的空白点
从戴尔选择与国美合作进军零售市场来看，戴尔的选择有助于避开联想、惠普的强项——电脑城里铺天盖地的店面。如果戴尔盲目学习联想和惠普的分销模式，将面临巨大的赶超压力，但是与国美的合作却找到了联想、惠普的空白点，因为以渠道销售见长的联想、惠普，并未在家电卖场中大量出现。
4、戴尔直销模式的延伸，更好的迎合中国消费者的消费习惯
对于这次的合作，戴尔消费业务副总裁迈克尔•戴德迈表示：“与国美的合作是戴尔2.0战略的又一里程碑，也是戴尔直销模式的延伸，戴尔产品之所以选择进入卖场销售，是为了更好的迎合中国消费者的消费习惯，而消费者在国美店面中所购买的戴尔产品同样可以实现戴尔所特有的定制化服务。”
5、拓展客户面，增强直接销售
戴尔进军零售市场的主要目的是拓展客户面，通过为客户提供另一种购买产品方式的选择，赢得更多的市场份额。但销售战略的多元化并不意味着公司在“补短”的同时，将放弃产品直销模式这一公司长期打造的核心竞争力。正如迈克尔•戴德迈指出，“我们进军零售渠道，目的是为了增强我们的直接销售。戴尔的立身之本是和客户之间的直接沟通，这一点不会改变。我们所有的努力都是为了在中国拥有更多的客户。”
6、全球拓展零售战略的一个重要的延伸
根据迈克尔•戴德迈介绍说，“不久前，戴尔曾宣布在日本、英国和美国分别与Bic Camera 公司、Carphone Warehouse和沃尔玛三家零售巨头结为合作伙伴。这次与国美的合作也是戴尔全球拓展零售战略的一个重要的延伸。我们还会进一步根据市场的需求演变和发展我们的零售战略。”
7、跳出其在消费类市场被动局面的必然一步
对于失去全球PC王冠的戴尔来说，其增长放缓的主要原因在于未能及时把握消费类PC大势。在前几年，戴尔产品性价比高，在中国PC市场还有一定的地位。但是现在整个PC厂商的产品价格都相差不远，戴尔优势已经渐渐不在。据IDC数据，全球商用PC市场和消费PC市场的份额约为6：4。近年来，商用市场增长速度明显放缓，而消费PC增长却呈现出强劲的势头。
据戴尔大中华区总裁闵易达透露，在中国市场，戴尔目前的大部分客户还是企业级用户。尽管去年戴尔面向家庭及个人用户的计算机产品出货量增长了57%，但是这部分业务在公司总销售额中只占到约15%的比例。此次戴尔与国美合作首次进军零售市场，无疑是戴尔竭力在消费类市场收复失地的体现，而打破单一直销模式是戴尔跳出其在消费类市场被动局面的必然一步。
对于戴尔来说，直销模式的变革是一个艰难的过程。零售模式的引入适应了当前消费市场增长迅猛的市场环境，总体来说，这对戴尔是一个好的趋势。当然戴尔引入零售模式也面临着不小的挑战，以下ZDC就从四个方面对戴尔面临的挑战进行分析。
三、 戴尔面临挑战与市场建议
通过戴尔与国美的合作，双方实现了双赢的目标。一方面，戴尔借助国美覆盖全国的零售网络销售戴尔消费数码产品，对戴尔打破单一直销模式，戴尔个人消费业务的发展起推动作用；另一方面，国美可以借此合作提升3C产品销售的比重，更好的应对传统IT卖场的竞争。“广阔的市场覆盖、统一的价格体系，较好的市场口碑”等优势给戴尔的发展带来了机遇，但是机遇的降临往往伴随着巨大的挑战。
1、戴尔将面临压货、供应链管理以及资金流账期等方面的挑战
随着戴尔与国美的合作，以及之前设立的体验中心的持续运营，戴尔的营销成本势必进一步提高。国美虽然为戴尔提供了大规模的出货，但是背后不但需要强大的生产供应能力，更需要大量的库存。而这与戴尔的零库存理念相左，这也将是戴尔未来面临的一大挑战。
这次合作使得原本只擅长于通过电话和网络销售电脑的戴尔，将面临压货、供应链管理以及资金流账期等方面的挑战。这一切都需要分销市场的经验，而戴尔只有直销方面的知识积累。
2、戴尔对于城乡市场的覆盖依然存在盲点
戴尔与国美合作进军零售市场的的另一大挑战是，戴尔对于城乡市场的覆盖依然存在盲点。国美电器的店面主要集中在1～3级城市，而在县级市乃至乡镇，网点分布较少，这就在一定程度上制约了戴尔向更底层市场的渗透。
国美的这种局面显然与戴尔的面临的局面有些类似：戴尔的直销业务集中在1～3级市场。而戴尔直销模式覆盖的区域也集中在1～3级市场，相比惠普、联想等其竞争对手深掘区域市场，此次牵手国美电器，似乎“忽略”了4～6级市场的挖掘。
3、直销+零售，两种模式同时运营对于戴尔是一个挑战
零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在很大区别，绝对不能混淆在一起。直销模式和零售模式下配置的产品有很大的不同，如何对两种模式下的产品进行有效和合理的配置，这也是戴尔面临的一大挑战。
4、如何将消费者从电脑城吸引到国美是一大挑战
在9月份，ZDC以调查问卷的形式对潜在用户(尚未拥有，计划购买笔记本的用户)计划购买笔记本的地点进行了调查，调查结果如下图所示。
三、 戴尔面临挑战与市场建议
通过戴尔与国美的合作，双方实现了双赢的目标。一方面，戴尔借助国美覆盖全国的零售网络销售戴尔消费数码产品，对戴尔打破单一直销模式，戴尔个人消费业务的发展起推动作用；另一方面，国美可以借此合作提升3C产品销售的比重，更好的应对传统IT卖场的竞争。“广阔的市场覆盖、统一的价格体系，较好的市场口碑”等优势给戴尔的发展带来了机遇，但是机遇的降临往往伴随着巨大的挑战。
1、戴尔将面临压货、供应链管理以及资金流账期等方面的挑战
随着戴尔与国美的合作，以及之前设立的体验中心的持续运营，戴尔的营销成本势必进一步提高。国美虽然为戴尔提供了大规模的出货，但是背后不但需要强大的生产供应能力，更需要大量的库存。而这与戴尔的零库存理念相左，这也将是戴尔未来面临的一大挑战。
这次合作使得原本只擅长于通过电话和网络销售电脑的戴尔，将面临压货、供应链管理以及资金流账期等方面的挑战。这一切都需要分销市场的经验，而戴尔只有直销方面的知识积累。
2、戴尔对于城乡市场的覆盖依然存在盲点
戴尔与国美合作进军零售市场的的另一大挑战是，戴尔对于城乡市场的覆盖依然存在盲点。国美电器的店面主要集中在1～3级城市，而在县级市乃至乡镇，网点分布较少，这就在一定程度上制约了戴尔向更底层市场的渗透。
国美的这种局面显然与戴尔的面临的局面有些类似：戴尔的直销业务集中在1～3级市场。而戴尔直销模式覆盖的区域也集中在1～3级市场，相比惠普、联想等其竞争对手深掘区域市场，此次牵手国美电器，似乎“忽略”了4～6级市场的挖掘。
3、直销+零售，两种模式同时运营对于戴尔是一个挑战
零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在很大区别，绝对不能混淆在一起。直销模式和零售模式下配置的产品有很大的不同，如何对两种模式下的产品进行有效和合理的配置，这也是戴尔面临的一大挑战。
4、如何将消费者从电脑城吸引到国美是一大挑战
在9月份，ZDC以调查问卷的形式对潜在用户(尚未拥有，计划购买笔记本的用户)计划购买笔记本的地点进行了调查，调查结果如下图所示。
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