透视移动运营商品牌竞争

　　移动运营商品牌篇：三重障碍与三步跨越 

　　在纷繁的电信市场竞争中，价格竞争曾一度被奉为法宝，但各大运营商也清醒地认识到价格战的危害，试图走出价格战的漩涡。因而塑造有内涵、能与消费者发生共鸣的品牌成为各大运营商关注的焦点，我国电信运营商踏上了品牌之路。 

　　从运营商的具体策略来看，中国移动把“锻造强势品牌”作为“双领先”战略的第一项关键措施；中国联通开始大力开展差异化经营，推出了一系列CDMA品牌；中国电信着手实施品牌战略，强化“用户至上、用心服务”的理念，建立以用户为中心的客户关系管理和服务体系，树立中国电信良好的企业形象和品牌形象；中国网通则为了培育更吸引用户的品牌，提出了“服务铸造品牌”的口号。 

　　品牌之路虽已开启，发展中仍有许多疑难点，尤其由于缺少一定的整体规划而出现的一系列问题，如大部分品牌是针对业务推出的、新老品牌的关系未理顺、品牌细分和区隔不够清楚、品牌组合出现混乱等情况。因此对于国内的电信运营商而言，不仅仅是建立新的品牌，更重要的是对整个品牌体系作好规划，提升品牌管理水平。 

　　制约品牌的“三重门” 

　　从两大移动运营商的品牌体系可以看出，国内移动运营商采用的是多品牌策略，每家公司的品牌都不是按照一个明确的标准将用户进行细分的。这样的结果是不同品牌之间没有明显的区隔，也就是说品牌没有明确的目标人群，因此难以制订品牌承诺，而品牌承诺也恰恰是吸引和留住用户的核心。比如中国移动的“神州行”和“动感地带”，这两大品牌的目标人群没有明显的区分，当然这是由于神州行本身定位不清晰造成的，因此中国移动难以制订神州行的品牌承诺，从而很难吸引新用户并提高老用户的忠诚度。事实上也正是这样，神州行的用户大量分流，一部分转到动感地带，另一部分转到联通的如意133。中国联通新推出的“如意133”和原来的“联通新时空”是按照预付费和后付费来区分的，但这两个品牌的目标人群并没有严格区分，因此两者很难同时对用户作出承诺并保证实现。 

　　具体而言，两大移动公司在品牌体系上面临三大问题的困扰，其发展也受到这“三重门”的制约。 

　　针对业务推出品牌 导致目标人群不明确 

　　针对业务推出品牌最大的特点就是使用此品牌的用户群没有明显的特征，这里所说的特征是指，用户群在消费电信产品时所表现出来的趋同行为。比如全球通本质上还是一个业务品牌，全球通的用户中既有高端用户，也有中低端用户，他们在消费电信产品时差别非常大，所以全球通并不是针对具体消费群推出的客户品牌。中国联通的联通无限是一个数据业务品牌，其用户也没有趋同的电信消费习惯。 

　　市场细分标准不一致 

　　我国移动运营商的品牌定位既有基于客户价值的，同时也有基于目标市场的，由此导致各个品牌目标客户会大量重合。 

　　中国移动话音业务的两大品牌是按照客户的价值来定位的，全球通定位于高端客户，神州行定位于低端客户；中国移动数据业务的四大品牌则是按照目标市场的特征来定位的，动感地带定位于15～25岁的年轻人，以学生和刚工作的白领为主，随e行和数码乐园定位于集团客户，随e行和商务干线定位于商务人士。定位标准的不一致，引发了品牌之间的摩擦，如动感地带和神州行在低端客户上大量重合，随e行和商务干线都针对商务人士，数码乐园和随e行都面对集团客户。中国联通细分市场标准有的是按照新推出的数据业务划分的，有的是按照消费群某类消费习惯划分的，这样也导致大量的用户重合，比如说如意通和如意133。 

　　不同品牌的目标客户大量重合，会产生一系列的问题，比如客户在选择品牌时无所适从，对负责各个品牌的管理人员的激励难以有效进行等等，进而引起品牌之间的摩擦。 

　　品牌组合不够明晰 

　　移动运营商的品牌组合比较混乱，各个品牌相互之间的角色不确定，比如中国移动的神州行和其它品牌的关系不清晰，随e行和数码乐园、商务干线关系也非常“亲近”；中国联通的如意通和如意133关系也很难让用户一目了然，说得清楚。这样一来，品牌之间很难做到协同配合。要使多品牌策略的品牌组合取得成功，各个品牌协同作战是相当关键的，因此移动运营商要明确每个品牌的角色、作用，梳理清楚不同品牌之间的相互关系。 

　　三步跨越障碍 

　　品牌最持久的是其文化和个性，它们确定了品牌的内涵和基础，也只有当它们与顾客的个性和情感发生“共振”时，品牌才能引起顾客的注意，让顾客接受，最终培养顾客的忠诚度。品牌的内涵必须通过品牌带给消费者的承诺来体现和加强，而品牌承诺又要借助品牌的驱动因素来实现。其中，品牌承诺是保证当前或潜在的顾客使用或体验某一品牌的产品服务之后满足其对从功用和情感上获得某些利益的渴望；品牌的驱动因素是指企业为了实现品牌承诺而采取的各种营销手段的组合，包括形象设计、资费套餐、客户服务、奖励、渠道和产品等。用一句通俗的话来说，品牌内涵这种内在、隐性的东西必须依靠产品和服务等外在、显性的东西来体现和加强。 

　　为优化移动公司的品牌结构，塑造强势品牌，吸引并留住用户，笔者认为要分三步走。 

　　明确细分市场界限 凝练细分市场用户 

　　明确细分市场界限并凝练细分市场用户是第一步。运营商要按照一致的细分标准来细分市场，尽量区分每个细分市场，从而使同质的用户集中在单个的细分市场，这样企业才能针对明确的目标人群提出品牌承诺，来强化品牌内涵并提高用户忠诚度。 

　　中国移动的全球通本来是针对高端目标人群的，全球通的品牌承诺是：“拥有全球通，不仅可以实现个人通信的梦想，更重要的是使您的生活更为轻松，工作更为出色，事业更为成功，人生更为精彩！”但是现在全球通的用户群中包括大量的中低端人群，这使得中国移动很难在资费、客户服务、形象、奖励等品牌驱动因素上对所有的全球通用户实现品牌承诺，而没有了品牌承诺，就缺少了与竞争对手品牌的差异性，这样就会增加用户转网的可能性。因此，中国移动要想长期留住高端用户，须按客户的ARPU和信誉将真正的高端用户分离出来并为其设立一个严格区分于其他品牌的目标人群的新品牌。 

　　在按照一定标准细分市场并做到严格区隔方面，韩国SK给了我们一个很好的启示。SK的移动语音业务的主要品牌是SPEED011，该品牌通过四个子品牌来提供，它们分别是：TTLting、TTL、UTO和CARA。TTLting的目标人群是13～18岁的青少年；TTL的目标人群是20～25岁年轻人，主要是大学生；UTO则主要针对年龄在25～30岁之间的上班族；CARA是SKSPEED011中最具特色的品牌，主要为已婚女性提供服务。 

　　调整品牌结构 优化品牌组合 

　　调整品牌结构并优化品牌组合是第二步。这里的品牌结构是指不同品牌的组合，它具体规定了品牌的角色、品牌的作用和各品牌之间的关系，构筑科学的品牌结构才能使各品牌整体运作起来，达到协调、清晰和平衡的目标。如果把公司的所有品牌比作一支足球队，那么品牌定位、宣传与推广工作就是训练队员，它可帮助每个队员做得更出色；品牌组合工作则起到教练的作用，即选择合适的队员调配到合适的位置，使其成为一支队伍而不是乌合之众。 

　　让我们来看看韩国SK电讯是怎样调整品牌结构和优化品牌组合的。最初SK电讯仅有一个品牌SPEED011（011是韩国政府给运营商的通信代号）。到1999年7月，SK电讯为青年用户量身订做推出了TTL品牌。TTL定位于20多岁的年轻人，开始是作为一种超越单纯话音业务的综合性业务。后来，SK电讯又从TTL中细分出TTLTing和UTO，其中TTLTing是把TTL的用户再次按照年龄进行细分，Ting的定位是13～18岁的青少年，而UTO则是从TTL和SPEED011的交界处分出来的，UTO是针对25～35岁的高端用户，这类用户既有一定的经济实力，又能接受较新的业务。2003年SPEED011中又分离出CARA品牌，CARA主要针对已婚女性。 

　　SK电讯对原有业务品牌的用户进行归类，把具有相同特征的人群不断提炼出来推出真正的客户品牌，提炼之后的效果显著，SK电讯不但完善了自身的品牌体系，并使品牌之间能协同作战，由此大大提高了品牌的竞争力，这种做法很值得借鉴。 

　　挖掘驱动要素 强化品牌内涵 

　　挖掘驱动要素并强化品牌内涵是第三步。要想实现品牌承诺，强化品牌内涵，从而重塑品牌，必须寻找能够驱动品牌的显形要素，目前关键的品牌驱动因素有：服务、资费套餐、奖励和回馈、渠道和产品，对于不同的品牌采取不同的品牌驱动因素组合，来实现品牌承诺。 

　　以韩国SK电讯为例，其门下的TTLting品牌承诺让青少年能够广交朋友和寓教于乐。为了实现这个承诺，SK电讯提供了经济实惠的资费套餐、生动有趣的产品内容、聊天室、英语角和高考讲座等信息。TTL的承诺是支持大学生打破传统、问鼎世界，展现新一代的精神风貌，同时，SK电讯还提供了包括经济的资费套餐、大量的娱乐活动、品牌旗舰俱乐部、新一代文化区和国外交流计划等内容；U

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