从企业管理的角度看信息化建设中的非技术性问题

　　信息化建设的目的是提高企业的运行效率、和综合管理水平。信息建化设离不开高水平的技术能力和水平，但从企业管理的角度看，除了技术问题外，我们更要考虑非技术因素对信息化建设的影响。本文就信息化建设中非技术性问题进行分析讨论，希望有助于大家从非技术角度考虑信息化建设问题，促进信息化建设取得更好的成效。

　　1.领导重视，员工认识到位

　　信息化建设不仅仅是一个高投入的技术性项目建设，更是一个企业管理水平提升的系统工程。要把握这两点，需要主要领导给与足够的重视。有人称信息化建设是一把手工程，从这个意义上讲并不为过。主要领导能否亲身参与并深入其中，是企业信息化建设成败的关键。从具体的运作来看，信息化建设要调动全体人员参与，要触及企业的管理流程和模式，还要动用大量的资金；从这三点考虑，没有主要领导的重视、支持、亲身参与，信息化建设就失去了成功的基本条件。

　　企业主要领导可以重点关注三个时间点，一是信息规划阶段，二是需要分析阶段，三是推广应用阶段。

　　信息规划阶段的主要任务是业务流程的规范与再造，要对业务流程进行再认识和修改。这个工作因涉及到工作流程和规章制度的变更，没有主要领导的参与是难以进行的。在这个阶段领导除要关注业务本身外，更要对全体员工进行“洗脑”，就信息化内涵、基本知识、预期效果和面临的问题等进行深入和大范围的培训，要使全体员工清醒地认识到信息化不是可有可无，而有关系到企业生存的、急迫的重大问题。信息化也不仅仅是单位信息部门的工作，而是需要全员重视、亲身参与才能成功。从而尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工的积极性、创造性和参与度。

　　需求分析阶段是保证后续开发走在正确方向上的关键环节，通过需求分析把大家习以为常并很少深究的管理流程进行一个科学化的分析，使正确的流程得到升华，错误的流程得到废止，冗余的流程得到精练。在这一阶段要明确哪些需求属于技术层面的，是可以通过技术手段来实现的，哪些需求属于管理层面的，只能通过管理观念的转变和管理手段的提升来满足，从而形成后续开发所需要的基本元素。在这一过程中肯定要与人们习惯的工作方式、工作流程，甚至是组织机构发生冲突，因此必须要有主要领导的支持。千万不要认为信息化是个技术问题，恰恰相反信息化是管理的再造问题，而这种再造的结果通过信息化的平台被固化下来。

　　坦率地讲，信息化平台开发的结束只是信息化建设的起步，能否有效地利用好平台才是信息化建设中的关键。也就是说，信息化最大的难点不在于上系统而是在于上了系统后如何用好。许多企业业务流程冗余、管控不足、甚至存在管理上的空白或漏洞，但人们又习惯于这种环境。新系统上马后过去较随意的管理模式会与新系统严谨的操作模式发生冲突，从而造成员工的抵触。结果是在新系统使用中基础数据采集和录入不唯一、不准确性尤为突出。很多企业正是因为遇到这些问题时没有得到主要领导的有力支持，导致形式上走新路，本质上穿旧鞋，甚至新上马的系统会成为冲突的替罪羊而被废止，重新回到信息化的起点。（比如，某国家级行政学院）在这一阶段我们既要认识到信息化的重要，又要避免信息化万能论，不要把应该由最高管理层面上解决的问题统统推到信息技术层面来解决。在这一阶段企业的行政权威的影响显得尤为重要。

　　2.重视基础，理清流程

　　信息化建设首先应对现有管理过程进行科学化分析并在分析的基础上进行再造，把已有流程重新分析，并对新的管理流程进行固化。在企业运行过程中形成了很多管理的流程和管理方法，有些流程和方法貌似科学并已为广大员工所认可，但从管理科学化的角度看我们所习惯或认为人性化的管理流程并不一定科学，有些甚至是管理的瓶颈。对管理进行科学化分析的过程就是从科学的角度对这些管理进行再认识的过程。如果无视这一点，对不科学的管理流程进行所谓的信息化提升几乎就是助纣为虐，它会使得企业管理偏离正确的方向越走越远。

　　在对管理流程进行科学分化分析的基础上开展围绕企业发展战略的信息化规划工作是企业信息化建设的第二项基础工作，亦即从信息化建设的角度来对企业现状进行分析以获取需要进行信息化的“基本元素”。

　　这项工作对企业信息化起着至关重要的作用。做好基础数据准备和应用环境建设等前期性工作，以确保后续各阶段建设项目均基于相同的基础数据系统。

　　有一个相对成熟的规划做指导就可以做到统筹兼顾，相互衔接，分步实施。否则，随意与盲目难以避免，而相继建成的各个子系统会成为孤立的系统，多应用系统与统一界面应用矛盾突出，相互间的集成、后续的升级等都比较困难，整个系统的效率和效益会大打折扣，甚至成为企业的负担。

　　3.明确地位，组织有力

　　在信息化建设中有一个强有力的信息化管理部门是极其重要的。信息化部门在企业中是一个技术部门，是集管理、技术、沟通、协调于一身的关键部门。既是信息化项目的策划者，又是信息化项目的组织者；既是信息化服务的倡导者，又是信息化管理的执行者。

　　在信息化建设中一定要明确开发方与用户方的地位。在开发方与用户方之间，用户方的信息部门起着决定成败的关键作用。因为知识面与关注点不同，开发方与用户方之间会产生沟通障碍。用户所关注的业务，软件开发人员无法完全领会，而软件开发人员所提供的软件功能，用户也无法真正理解，双方在未真正融为一体时很难开发出有意义的东西。

　　用户方的信息管理部门能否充分发挥在信息化建设中的主体作用极其关键，要充当开发方与直接用户间的翻译。一方面要能把用户方的思想灌输给开发方，要把业务需求“翻译”成开发方能够理解的语言；另一方面，要能够把开发方的专业术语“翻译”给用户，帮助用户利用好开发方的专业知识和技巧。简单地讲，用户方的脑要借助于开发方的手才能实现信息化建设。切忌就技术论技术甚至“玩”技术，要以实用与好用为最终标准。

　　如前所述，新的管理平台的推出不可避免地遇到用户的“抵制”，此时信息化管理部门要格外注意自己沟通，否则必然会造成更大的抵制，甚至会造成信息化的失败。

　　4.量力而行小步快跑

　　企业信息化的搭建是一个从无到有，不断累积，漫长细致的过程。企业信息化建设应该视企业管理水平、员工认识水平和资金投入能力而动，避免超越自身能力地盲目追求产品的超前、高端与外在的完美，更要避免受新概念的诱惑而贪大求全。过于超越企业管理水平和员工认识水平的应用系统会在后期推广中因新的东西过多而遇到极大的阻力。而后期推广是否成功恰恰是信息化建设成功的关键。宏图好划落实难就是这种情况的写照。

　　在信息化建设的系统开发过程中用户方希望边界大一些，而开发方希望边界小一些。因此，把开发边界定义好是系统开发成功的开始。一个双方都能接受的清晰边界能使甲乙双方都看到努力的目标，避免因无休止地修改，使系统完成遥遥无期。大量事实证明，一个系统开发工作超过一年半，除了人员懈怠外，新技术和新认识的出现也会使需求变更更加频繁，造成信息化项目延期。

　　这就要求开发主持方要敢于取舍，在信息规划清晰的基础上判断出客户需求。按照总体规划，局部攻关；小步快跑，分步到位的原则，尽快让大家享受到信息化建设的成果。通过由易到难、由少到多的逐渐加码，为后期大规模应用做好铺垫，这一点对于信息化建设也是一个需要重点考虑的因素。

　　如果不能尽快用上信息化成果，除了人们的心理怠倦外，随着人们的认识变化造成系统反复变化成本会大大增加。一般来说一个全新开发和调试应该在一年内完成。

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