我国企业管理信息化应用现状与发展

　　在全球经济一体化浪潮的推动下，中国正在步入世界制造工厂，企业正在进入世界供应链之中，中国企业面临世界竞争的大环境，竞争越来越激烈。客户要求高质量、低价格、高技术、多样化、客户化产品的同时，那些向跨国集团提供产品和服务的企业，它们也要求中国企业加入它们的供应链管理系统，执行它们的业务流程和管理模式。市场需求多变，产品交货周期越来越短，并且要求准时供货。这一切都对企业管理提出了很高的要求。本文就中国企业管理信息化的现状，目前存在的问题以及今后的发展方向阐述自己的观点。

　　计算机及其网络通讯技术的发展，特别是互联网技术的发展，改变了人们以往的做事方法和经营管理模式。随着电子商务、虚拟企业、动态联盟、敏捷供需链等新的管理模式不断的出现，企业要想在竞争中取胜，就必须充分利用信息技术，优化企业资源，快速响应客户需求，最大限度缩短生产和采购周期，严格控制成本、质量以及交货期，同时提高企业的应变能力和经济效益。因此，利用信息技术和管理变革实现企业的制度创新、管理创新和技术创新，将成为我国企业加入全球经济一体化行列的基础。

　　一、中国企业管理信息化的现状

　　我国企业管理信息化经过上个世纪80年代的初创，90年代的培育，今天已进入一个发展期。由于企业竞争环境的客观需求以及“以信息化带动工业化”战略的指引，加上从国务院、中央有关部委所开展的一系列企业信息化工程，目前我国企业管理信息化工作已经取得了可喜的成绩。

　　根据2003年6月18日全国制造业信息化工程协调领导小组和国家信息化测评中心在北京发布的中国制造业信息化指数可以看到：我国的信息化指数已经由2001年的100点上升到2002年的118.21点，增长幅度达18.21%。其中，制造业信息化环境指数增加34.46%；制造业企业信息化指数增加11.24%。这说明2002年我国制造业信息化的大环境得到了明显改善，制造业企业信息化建设的效果逐渐凸显。另一个方面，企业领导对制造业信息化的信心普遍增强。截止到2002年，26.11%的企业设立了首席信息官，比2001年增长13.19%。企业的信息化投入也由2001年平均每家企业177.9万元增加到2002年的219.4万元，增长23.28%；制造业企业每百人计算机拥有量由2001年的11.56台提高到2002年的14.38台，增长24.34%；计算机联网率由2001年52.74%提高到2002年的57.05%，增长8.17%；网上销售率由2001年4.52%增加到2002年的5.53%，增长22.35%；网上采购率由2001年3.65%增加到2002年的4.58%，增长25.48%；制造业企业信息化人力资源指数由2001年21.75增长到2002年的23.40，增长7.59%，其中，高层次信息化人才的增长速度在20%以上。上述指标集中地显示了中国制造业信息化的高速增长。

　　同时，在国资委信息中心对中国大型企业信息化状况和趋势进行的问卷调查也显示：中国大型企业信息化累计投入平均为6782.63万元/户，2002年大型企业信息化投入平均为1751.32万元/户，这代表着中国企业信息化的最高水平。

　　同时我们也应当看到，中国制造业信息化在深度和广度方面与发达国家相比仍有较大差距。中国大型企业信息化状况调查显示：只有3.7%的大型企业信息化建设进入了成熟阶段，还有17.1%的大型企业处于业务重组阶段，36.1%的大型企业进入了内部集成信息化阶段，43.1%的大型企业处于个别流程信息化建设阶段。这说明中国大型企业信息化建设离整体成熟还有较大的距离。调查表明：有72.1%的大型企业完成了财务管理信息系统建设，60.0%的大型企业完成了办公自动化系统建设。这说明大部分企业财务管理信息系统和办公自动化系统的建设已经完成，使用也相对成熟。

　　大多数企业的其他核心业务系统都处于建设和计划中，其中有24.2%的企业正在进行生产计划控制系统建设，21.7%的企业正在进行人力资源管理系统建设，21.1%的企业正在进行资产管理系统建设。同时有34.1%的企业把客户资源管理系统作为计划建设的重点，28.9%的企业把供应链管理系统作为计划建设的重点，26.4%的企业把电子商务系统作为计划建设的重点。这说明大型企业的主流还未进入核心业务应用阶段，中国企业管理信息化任重而道远。

　　二、中国企业信息化存在的几个误区

　　大量的文章谈到中国企业信息化存在问题：一把手不到位、管理落后、基础数据不准确、缺乏培训、缺乏人才……这些无疑都是当前中国企业管理信息化建设当中所遇到的问题，但是本文想要谈的是企业信息化存在的几个误区。

　　1.认识误区

　　正当人们以极大的热情投入ERP技术的研究、开发和实施，国家863/CIMS主题为ERP制定软件功能构件和产品标准，以及ERP软件评测标准的时候，“ERP过时论”却甚嚣尘上。企业老总满腔热情地准备上ERP，接连听了五次ERP的讲座，决定不做了。因为他越听越糊涂，究竟什么是ERP，ERP是否过时？他需要思考和等待。美国Gartner Group提出了ERPⅡ要取代ERP；有的公司提出经济联盟体资源计划(URP)，声称要终结ERP；有人提出企业应用套件(EAS)，说ERP是明日黄花；有人提出实时企业(RTE)……这些不同的名称如果仅仅作公司产品的代号，别人无可非议，但是作为一种概念用来否定ERP就值得商榷了。

　　ERP没有过时。制造业管理信息系统经历了从库存管理、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)的发展历程，它是伴随着管理技术、计算机和网络技术的发展而不断发展的。20年前的库存管理系统所建立的订货点法(Order Point)和经济订货量(Economic Order Quantity)模型至今对于一部分物料的管理来讲仍然是好方法，无论他们所对应的产品今天是叫ERPⅡ，还是协同商务(CC)，他们仍然保留了这些算法和管理模式。

　　物料需求计划(MRP)中所建立的物料清单(BOM)、MRP的算法原理至今仍然保留在每一家ERP软件包中。尽管后来出现了先进计划调度系统(Advanced Planning Scheduling)，但是由于算法的有效性和实际的应用效果不佳，至今普遍应用的还是MRP。虽然现在有准时生产(JIT)，但是它仍然要与MRP结合应用，因此MRP至今仍然是ERP中的重要模块。再说制造资源计划(MRPⅡ)，这是美国生产库存控制学会主席，著名生产管理专家奥列弗.怀特(Oliver Wight)在1977年提出的，并由他创办的出版社先后几次出版了MRPⅡ标准系统，从而定义了MRPⅡ的功能、逻辑和算法，并成为众多ERP供应商的参考模型。

　　所以，无论是MRPⅡ还是ERP，他们都为制造业企业提供了从销售、生产、采购到售后服务整个供应链上的物流、资金流、信息流、业务流的科学的管理模式，它是制造业企业管理需求的真实反映，不是凭空捏造或强加的。我们至今还没有发现它们中的哪一个构件是完全错误或者是不能再用的。所以，ERP没有过时。

　　问题出在ERP的命名上，将过多的计算机技术放在ERP的定义之中，这是一个历史的错误。ERP的软件开发平台、开发工具和所有软件一样，总是伴随着计算机和网络通信技术的发展而发展的——从“主机/终端系统”发展到“客户/服务器”再到今天的“浏览/服务器”，开发工具从COBOL、C、PB、VB到JAVA。为了应用最新技术成果，人们要不断地重写或升级软件，这是不争的事实，但是我们不能因为管理功能的增加和开发平台的变化而不断地修改名称，如果这样，ERP名字的更迭将是永无止境的。

　　我们都清楚，代表一个门类技术的名称不能因内容的增加和技术的发展而频繁地改变名字——CAD从诞生的那一天起，无论技术还是功能如何变化，他仍然叫CAD。随着管理思想和信息技术的发展，ERP必须与时俱进，不断增加新内容，以满足管理的新需求。ERP的软件开发平台、开发工具也必须随着计算机和网络通信技术的发展而发展。但是，这决定不能成为名称更迭的借口。

　　2.选型误区

　　制造业企业如何正确地选择ERP软件产品和服务提供商？这对企业成功实现管理信息化至关重要。ERP的选择之所以困难，是由企业管理对象的复杂性和ERP产品的复杂性造成的。ERP软件产品不可能像其他产品那样用几个甚至几十个参数把它的性能和特征表示出来。供应商的选择也同样困难。要想做出正确的选择，首先必须明确企业的信息化战略和管理需求。

　　企业信息化是为企业的经营发展战略服务的。企业5年、10年将发展到什么规模？企业的生产纲领，组织结构，营销模式会有什么变化？企业目前的管理现状，存在的问题，应对措施……这些都会对ERP软件和供应商的选择产生影响。因此，首先必须进行企业信息化战略规划。这个工作对于有条件的企业可以自己组织一个小组来完成，但对于大多数企业来讲，请专业咨询公司是明智的选择。专业咨询公司可以从更高的层面，从企业管理的全局进行管理咨询，制定出行之有效的信息化规划。其咨询方法，工作的过程和内容如图1所示。

　　它从企业的远景和战略目标出发，调查企业产、供、销、人、财、物等现行核心业务流程的现状，用BPR、ERP、CRM、SRM和同行业最佳实践作为理论武器，找出现行核心业务流程存在问题，设计出先进的管理模式，优化业务流程。根据新的管理模式和业务流程，优化组织机构和绩效管理，理顺薪酬体系，进行企业制度和文化建设，从而确定企业的全部管理需求。然后根据新的管理需求，制定企业信息化的规划，这才是科学的合乎逻辑的思维方法。

　　信息化是实现这些管理需求的工具和手段。试想一下，当你根本就不知道你要管理什么，怎么管才能服务于企业的战略目标时，你是无法确认用什么软件或者计算机网络系统是合适的。选择ERP软件不能象买汽车那样，宝马一定比桑塔纳好，钱多就一定好。对于ERP来说，只买对的，不买贵的——合适本企业的，才是最好的。

　　3.实施误区

　　一些企业领导认为买了ERP软件，选择了咨询服务供应商，成立了实施项目组就万事大吉。甚至有的企业要求供应商对项目实施负全责，即所谓的“交钥匙工程”，这是绝对错误的。企业信息化是为企业经营战略服务的，信息化要实现什么目标，企业采取什么管理模式，采用什么样的业务流程，组织机构如何设置，绩效考核指标如何定……就算你请了世界顶级的咨询顾问，他们永远只能提出建议方案，他们同样需要企业高层领导和他的领导团队全面的参与，最终做出决策，这是任何人都代替不了的。软件仅仅是一个工具，信息化是一项管理工程，因此必须建立企业的主体意识。顶级的咨询顾问也有做失败的项目，因为他是参谋不是总司令，他不能代替企业领导做决策和指挥。

　4.评价误区

　　对ERP实施效果的评价颇有微词，有人说国外ERP实施成功率只有70%，国内更低。如果结论确实如此，为什么国内外还有这么多企业要上ERP？这些国内外企业家的脑袋出了什么问题？既然制造业信息化是企业经营战略中不可缺少的部分，看来这条路还非走不可。那么作为制造业企业信息化的解决方案，除了ERP还有什么更好的解决方案呢？至少现在还没有。所以虽然有一些实施失败的案例，但那不是ERP的错。解决的办法只有两个：第一，掌握正确的实施方法；第二，正确的评价。评价ERP实施的成功还是失败，可以从以下四个方面来考察。

　　(1)是否实现了预期的目标

　　企业实施信息化一定要事先确定一个可实现的预期目标。不要把ERP当作解决企业一切问题的灵丹妙药，对它寄予不切实际的奢望。阶段的目标一定要非常清晰，把项目的范围、内容、实现的指标(包括直接和间接的经济指标)、进度等作为项目评价的依据，其目标的达成度就是好坏的标准。

　　(2)实施过程是否科学合理

　　ERP的实施有一整套科学的实施方法：是否进行了业务流程的分析和优化；对拟将采取的管理模式和业务流程是否达到广泛的共识；是否成立了与项目相适应的实施组织并配备了合格的人力资源；是否进行了充分有效的培训；是否进行了严格的项目管理和项目监理；是否建立了相应的管理制度和实施文档；是否建立了必要的激励机制？这些都是保证项目成功的要素，这些要素的实现度都是项目评价的标准。

　　(3)实施的效果是否达到项目的预期

　　项目实施之前已明确了项目的范围、内容、实现的指标(包括直接和间接的经济指标)以及进度等，只要将执行的结果与预期目标做比较就可以进行科学的评价。

　　(4)持续改进

　　企业信息化是没有终点的，就像企业管理没有终点一样。项目上线不等于项目成功，各级管理者和员工一定要坚持使用系统来完成各自的管理业务，并在使用中持续改进，系统要随着企业发展而发展，随创新而改变。

　　希望通过这些评价标准，使我们对ERP的评价更加冷静和客观。

　　三、企业管理信息化的发展

　　由于经济环境的不断发展和变化，管理思想、方法不断创新，计算机网络技术的快速发展，促成了企业管理信息系统总是不断地进行发展和变化。总的发展趋势是管理思想现代化、系统应用网络化、开发平台标准化和业务流程自动化。

　　1.管理思想现代化

　　社会和科学技术总是不断发展的，适应知识经济的新的管理模式和管理方法不断涌现：敏捷制造、虚拟制造、精益生产、客户关系管理、供应商关系管理、大规模定制、基于约束理论的先进计划和排产(APS)、电子商务、商业智能、基于平衡记分卡的企业绩效管理……管理信息系统必须不断增加这些新思想、新方法以适应企业的管理变革和发展的要求。

　　2.系统应用网络化

　　我们现在处在全球经济一体化的年代，由于互联网络和通信技术的高速发展，彻底改变了我们的经营管理模式、生活方式和做事的方法，企业对互联网络的依赖将像今天企业对电力和电话的依赖一样——离开互联网络的应用，就谈不上敏捷制造、虚拟制造、精益生产、客户关系管理、供应商关系管理以及电子商务。只有采用基于互联网络的系统才能方便地实现集团管理、异地管理和移动办公。

　　3.开发平台标准化

　　计算机技术发展到今天，那种封闭的专有系统已经走向消亡。基于浏览器/服务器的体系结构，支持标准网络通信协议，支持标准的数据库访问，支持XML的异构系统互联；实现应用系统独立于硬件平台、操作系统和数据库；实现系统的开放性、集成性、可扩展性、互操作性，这些已成为应用系统必须遵守的标准。反之，不符合上述标准的系统是没有前途的系统。

　　4.业务流程自动化

　　传统ERP是一个面向功能的事务处理系统。它为业务人员提供了丰富的业务处理功能，但是每个业务处理都不是孤立的，它一定与其他部门、其他人以及其他事务有关，这就构成了一个业务流程。传统ERP对这个业务流程缺乏有效的控制和管理。一些业务流程被写死在程序里，非此及彼，必须按其执行，否则就要修改程序，因此许多流程是由人工离线完成的。工作流管理技术是解决业务过程集成的重要手段，它与ERP或其他管理信息系统的集成，将实现业务流程的管理、控制和过程的自动化，使企业领导与业务系统真正集成，实现企业业务流程的重构。所以工作流管理技术受到人们的高度重视并得到快速的发展。

　　综上所述，中国企业管理信息化呈高速增长的态势，但与发达国家相比仍有较大差距，我们任重而道远。(蒋明炜)

更多企业行业研究分析，详见中国报告大厅《企业行业报告汇总》。这里汇聚海量专业资料，深度剖析各行业发展态势与趋势，为您的决策提供坚实依据。

更多详细的行业数据尽在【数据库】，涵盖了宏观数据、产量数据、进出口数据、价格数据及上市公司财务数据等各类型数据内容。